原創(chuàng)：蘇捷 廣州市市政工程設(shè)計研究總院黨委副書記、副院長

溫健麟 廣州市市政工程設(shè)計研究總院團委副書記、綜合管理部部長助理

出處：中國勘察設(shè)計雜志2018年6期

我國的國有勘察設(shè)計企業(yè)大多是從事業(yè)單位演變而來的，過去并沒有形成顯性的企業(yè)文化。近年來，這些企業(yè)日益重視內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè)，以廣州市市政工程設(shè)計研究總院（以下簡稱“廣州市政總院”）為例，為應(yīng)對勘察設(shè)計市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，通過開展企業(yè)文化建設(shè)，以此引導(dǎo)員工與企業(yè)朝共同的目標奮進，推動企業(yè)向前發(fā)展。廣州市政總院的企業(yè)文化從無到有，從有到逐步落地，是一個動態(tài)演進的過程，蘊含與各種亞文化的碰撞，最終落腳到制度的改變，從而實現(xiàn)文化落地。

外部市場的挑戰(zhàn)：從小富即安的保守文化轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M取的“銳”文化

小富即安、求穩(wěn)、注重質(zhì)量的組織文化

廣州市政總院成立于1949年，是一家大型綜合性甲級工程勘察設(shè)計研究院。2000年以前，廣州市政總院工作任務(wù)來源于政府建設(shè)部門的直接委托，且因技術(shù)門檻高，幾乎壟斷了廣州的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)勘察設(shè)計任務(wù)，沒有市場競爭。當(dāng)時的廣州市政總院人員僅為200余人，基本以路橋和水專業(yè)為主，任務(wù)來源穩(wěn)定，經(jīng)濟效益好，人均收入水平高。因此，院內(nèi)形成了一種不愁業(yè)務(wù)，不求做大，只要做好自己的本分，把手上的項目做好，就可以悠然過好日子的“小富即安”氛圍。正是在這種文化的影響下，廣州市政總院錯失了發(fā)展軌道交通業(yè)務(wù)的良機——廣州在1992年開始建設(shè)地鐵，但當(dāng)時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)卻認為本院不必發(fā)展地鐵業(yè)務(wù)。雖然業(yè)務(wù)上沒有主動謀求突破，但注重設(shè)計質(zhì)量則是廣州市政總院一直傳承下來的文化，確保了當(dāng)?shù)卣块T對其承接業(yè)務(wù)的信心。

 盛極而衰催生文化轉(zhuǎn)型

2000年-2008年，廣州市政總院迎來了業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的歷史時機：廣州作為國家一線城市，隨著其經(jīng)濟快速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入不斷加大，走在全國前列。此外，為了迎接2010年廣州亞運會，廣州市上馬了一批重點市政項目。盡管工程建設(shè)市場進行招投標改革，廣州市政總院的工作任務(wù)來源也由政府委托變成需要參與市場競爭，但憑借多年來在廣州積累的聲譽，廣州市政總院在這波建設(shè)熱潮中搶占先機，業(yè)務(wù)增長迅猛，2004年-2005年員工數(shù)量翻了一倍，2005年-2008年保持發(fā)展勢頭，員工士氣高漲。然而，2009年-2012年，隨著廣州亞運項目的逐步完工，廣州城市建設(shè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了階段性萎縮。與此同時，隨著當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)市場開放程度的不斷加大，越來越多的外地知名勘察設(shè)計院參與廣州市場的競爭，廣州市政總院在廣州所占的市場份額逐步下降，進入了一段低潮期。外部市場的轉(zhuǎn)變倒逼著廣州市政總院轉(zhuǎn)型，只有不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力，擴張市場范圍，才能持續(xù)發(fā)展，否則企業(yè)的生存將受到威脅。此時的廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也想方設(shè)法引導(dǎo)員工“走出去”，同時進一步完善自身的專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。為了適應(yīng)形勢的變化，廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)意識到必須要啟動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

 “銳”文化體系的確立及引領(lǐng)作用

2013年， 廣州市政總院明確了建設(shè)以“銳”字為核心的企業(yè)文化體系?！颁J”字本身具有鋒利、靈敏、勇往直前、精良、驟等涵義，選取“銳”字作為企業(yè)文化的具象，體現(xiàn)出廣州市政總院希望打破過去保守、小富即安的文化觀念，在全院樹立起銳意進?。ǜ偁?，走出去）、創(chuàng)新、共贏的文化意識。

廣州市政總院雖然經(jīng)歷了一段亞運會后的業(yè)績低谷，但在“銳”文化的影響下，逐步扭轉(zhuǎn)了過去對廣州高度依賴的發(fā)展模式，陸續(xù)開辟了云南（昆明）、貴州（安順）、廣西（南寧）、湖北（宜昌、武漢）、甘肅（蘭州）、四川、重慶、海南等多地市場，從2015年起，外地市場的中標額穩(wěn)占中標總額的40%左右，占據(jù)了舉足輕重的比例；進一步豐富了專業(yè)構(gòu)成，從原來的路橋、水兩大主專業(yè)，發(fā)展到規(guī)劃、建筑景觀、公路、軌道交通、燃氣、檢測監(jiān)測等多專業(yè)、多點開花的局面；適應(yīng)行業(yè)趨勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從原來僅做設(shè)計，到開始承攬越來越多的工程總承包業(yè)務(wù)（PPP、EPC、BT等）。全院合同額從2013年的7.76億元增長到2017年的15.29億元，5年間凈增長近一倍。

從宏觀層面看，“銳”文化的確立是廣州市政總院近年來取得突破的一個重要原因。從微觀層面看，“銳”文化要真正落地，深入人心，還需要面臨與企業(yè)內(nèi)部其他亞文化的挑戰(zhàn)。 

內(nèi)部的亞文化挑戰(zhàn)：“銳”文化與亞文化的碰撞

所謂亞文化，是指與主文化相對應(yīng)的非主流的、局部的文化現(xiàn)象，本文特指企業(yè)內(nèi)部一些特定群體因共同的教育或工作經(jīng)歷、工作要求等在群體內(nèi)部所共享的觀念和生活方式，行業(yè)文化、地域文化都可以成為企業(yè)內(nèi)部的亞文化。主流企業(yè)文化的背后有對應(yīng)的亞文化存在，廣州市政總院在解決了外部的生存發(fā)展問題后，亞文化與主流企業(yè)文化的碰撞、摩擦也更加明顯。 

創(chuàng)新文化與“加班文化”

創(chuàng)新文化，是廣州市政總院企業(yè)文化建設(shè)的一項重要價值導(dǎo)向，尤其體現(xiàn)為鼓勵科研創(chuàng)新，以此提升核心競爭力。為鼓勵創(chuàng)新文化，廣州市政總院制定了許多正面的鼓勵措施，如獲得科技進步獎的獎勵、申請專利的獎勵、在高層次刊物上發(fā)表論文的獎勵等，每年也投入約營業(yè)收入5%的資金作為研發(fā)經(jīng)費。創(chuàng)新不僅需要資金的投入，還需要人力、物力。創(chuàng)新文化往往與設(shè)計院常見的“加班文化”形成沖突。

設(shè)計師加班加點是設(shè)計行業(yè)常見的現(xiàn)象，廣州市政總院也不例外。作為設(shè)計人，他們必須按照業(yè)主要求高質(zhì)量完成設(shè)計，確保設(shè)計質(zhì)量，尤其是遇上任務(wù)集中的高峰期，“白加黑”、“5 2”是常見現(xiàn)象。當(dāng)兩種文化發(fā)生碰撞時，“加班文化”往往占據(jù)了上風(fēng)。例如，廣州市政總院曾申報某市級科研創(chuàng)新平臺的創(chuàng)建項目，承諾在2年創(chuàng)建期內(nèi)，完成規(guī)定數(shù)量的論文、專著發(fā)表，以及一定數(shù)量的課題創(chuàng)新成果驗收。這項創(chuàng)新工作雖然被分解到各設(shè)計部門，但因設(shè)計任務(wù)繁忙，臨近驗收竟然還沒完成，最后被迫申請延期驗收。

創(chuàng)新需要積累、需要沉淀，如果不抓緊利用每一個項目的機會進行技術(shù)創(chuàng)新，這種“趕鴨子上架”的創(chuàng)新質(zhì)量是得不到保證的。受“加班文化”所累，創(chuàng)新的動力、質(zhì)量都會受到影響，創(chuàng)新文化難以落到實處，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

“走出去”文化與“求穩(wěn)”文化

“走出去”文化是廣州市政總院企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。然而，“走出去”文化也一直受到一種亞文化——“求穩(wěn)”文化的挑戰(zhàn)。

據(jù)廣州市政總院的一份內(nèi)部調(diào)查顯示，有48%的員工認為“工作穩(wěn)定”是最吸引員工的一個因素。工程設(shè)計人員大多有一種技術(shù)傾向，即希望在穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源下安心鉆研技術(shù)，通過技術(shù)提升確保工程質(zhì)量，他們基本都厭惡市場風(fēng)險?？梢哉f，“期望穩(wěn)定”是工程設(shè)計人身上體現(xiàn)的一種重要亞文化。同時，廣州市政總院原來是一家地方設(shè)計院，業(yè)務(wù)來源主要是廣州，原來的地方院思維模式也進一步加重了這種亞文化。

因此，在廣州市政總院內(nèi)部存在一個奇特的現(xiàn)象，以外地市場為重心的設(shè)計部門（如D、F部門），其人員離職率要高于以廣州本地市場為重心的設(shè)計部門。據(jù)統(tǒng)計，D、F部門近3年的離職率分別是17.8%和19.2%，以廣州地區(qū)的路橋?qū)I(yè)業(yè)務(wù)為主的A部門，近3年內(nèi)沒有一位員工離職。雖然D部門、F部門也在外地取得了不錯的成績，但外地項目風(fēng)險、成本均高于本地項目，收款難度較高，項目來源的持續(xù)性難以保證，不確定性因素較多，難免使員工產(chǎn)生不穩(wěn)定的感覺，與期待穩(wěn)定的文化相悖。從這個角度看，“求穩(wěn)”文化仍然占據(jù)了上風(fēng)。 

共贏文化與主輔專業(yè)文化

共贏是廣州市政總院高層領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)文化過程中一個重要的出發(fā)點，宏觀上從企業(yè)、社會、員工的關(guān)系理解，但院里更多地解讀為各個專業(yè)之間的合作共贏。共贏文化的落地受制于主、輔專業(yè)的文化沖突。

廣州市政總院以路橋和水專業(yè)為兩大主專業(yè)，主專業(yè)在對外進行項目談判、對內(nèi)的產(chǎn)值分配方面具有較大的主動權(quán)，形成主專業(yè)的支配文化。相對而言，其他專業(yè)無論在對外的項目談判，還是對內(nèi)的工作安排、產(chǎn)值分配等方面，都處于配角地位，形成了一種配角輔助型文化。

從輔助專業(yè)看，他們的價值往往難以得到保證。例如B部門的勘察專業(yè)，在外部的項目談判中，有些業(yè)主往往不顧地質(zhì)地貌的實際情況，壓低勘察單價，但主專業(yè)的業(yè)務(wù)人員進行項目談判時，有時候會“忽略”了勘察專業(yè)的成本和利益，在項目中標后針對項目主合同中勘察專業(yè)過低的價格約定，再進行內(nèi)部專業(yè)之間的討價還價。又例如，E部門（景觀、綠化專業(yè)），他們的配套專業(yè)工作量不亞于主專業(yè)，但在內(nèi)部的產(chǎn)值分配中常常體現(xiàn)不出其實際價值，產(chǎn)值計算浮動性較大，影響了其部門績效。再如G部門（概預(yù)算），在工作時間的安排上總是非常被動，主專業(yè)通常沒有預(yù)留足夠的時間給他們完成概預(yù)算的工作，這也經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。

但從主專業(yè)的角度看，在具體任務(wù)的設(shè)計過程中，主專業(yè)通常會覺得輔助專業(yè)的配合工作不到位，影響了項目的整體效率，因此，導(dǎo)致了某些主專業(yè)設(shè)計部門寧愿將一些配套專業(yè)的工作外包給廣州市政總院以外的小型設(shè)計公司，也不愿意在廣州市政總院內(nèi)部進行跨部門的協(xié)調(diào)合作。有些主專業(yè)部門則是在部門內(nèi)部配齊一些輔助專業(yè)的人才，盡量使得業(yè)務(wù)在內(nèi)部得以消化，無需其他配套專業(yè)部門配合。

主、輔專業(yè)之間的文化沖突，是導(dǎo)致合作共贏文化困境的原因所在，對于全院的業(yè)務(wù)開展有直接的消極影響。 

文化碰撞推動制度轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化是廣州市政總院領(lǐng)導(dǎo)層希望在全體員工中普及的價值導(dǎo)向，而亞文化也是一種客觀存在。二者之間的碰撞必然會在管理上產(chǎn)生越來越多的問題，最終，只能通過制度的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變來化解和調(diào)和這種文化間的沖突。

 進一步完善創(chuàng)新文化的制度激勵

在廣州市政總院創(chuàng)新文化與“加班文化”碰撞的背后，是制度支撐力度的差異。支撐創(chuàng)新文化的是一種獎勵性制度，支撐“加班文化”的則是罰則性制度（如不能完成年度下達的設(shè)計任務(wù)指標，將影響部門年終考核）。二者權(quán)衡，孰輕孰重，一目了然。近年來，設(shè)計師在創(chuàng)新文化的影響下，也愿意在實際項目中嘗試新技術(shù)、新方法，但技術(shù)創(chuàng)新的最終落腳點必須要形成成果申報、論文發(fā)表，甚至是專利保護。但是，設(shè)計師幾乎沒有動力在完成設(shè)計工作以后，再抽出時間，對于這些創(chuàng)新的成果進行深化、申報。

對此，為強化創(chuàng)新文化，廣州市政總院正在嘗試強化創(chuàng)新制度的約束作用，使創(chuàng)新成為一項硬指標。例如，在每一個設(shè)計任務(wù)中提留一定比例的創(chuàng)新，尤其是對于大型項目，除了要完成設(shè)計任務(wù)外，必須形成一定數(shù)量的創(chuàng)新成果，才能獲取足額的產(chǎn)值分配。同時，制定創(chuàng)新成果的年度考核指標，完善對于設(shè)計、研發(fā)部門的考核。從制度上確保創(chuàng)新不僅僅是“錦上添花”，更是一項“指定動作”。通過改革創(chuàng)新制度，使得創(chuàng)新文化不被“加班文化”掩蓋下去。

 完善“走出去”制度，配套安撫“求穩(wěn)”文化

廣州市政總院“走出去”文化遇到的障礙，一部分來源于“求穩(wěn)”文化的內(nèi)因，另一部分也需要檢討“走出去”本身的制度安排。過去，廣州市政總院存在為了“走出去”而“走出去”的傾向，也有部分原因是由于本地市場萎縮，拓展外地市場時“眉毛胡子一把抓”，不管能否長遠發(fā)展。但這顯然與大部分設(shè)計師“求穩(wěn)”的文化相悖。

對此，廣州市政總院在堅定地執(zhí)行“走出去”市場戰(zhàn)略的同時，正在完善市場拓展和管理方法，提高設(shè)計師對于外部市場穩(wěn)定性的預(yù)期。例如，制定外地分院考核及管理辦法，對分院建設(shè)投入更多的資源，給予更明確的考核目標，改變過去“打一槍換一個地方”的做法，扎扎實實、有針對性地拓展外地市場，提高外地市場項目來院的穩(wěn)定性、持續(xù)性，降低隨機性、隨意性，增強員工對于拓展外地市場的信心，使得在更加穩(wěn)定的預(yù)期下，更加大膽地“走出去”。

 優(yōu)化利益分配及生產(chǎn)管理制度，促進共贏文化落地

合作共贏文化難以落地，主、輔專業(yè)之間的沖突，很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同時，隨著廣州市政總院人員規(guī)模的日益龐大，內(nèi)部溝通交流的機制不完善，也使得主、輔專業(yè)之間的交流溝通不夠充分。對此，廣州市政總院正從利益分配制度及生產(chǎn)管理制度著力，營造合作共贏的機制氛圍：

首先，在制度上為主、輔專業(yè)創(chuàng)造合作的空間。例如，修訂了內(nèi)部產(chǎn)值分配辦法，對風(fēng)景園林、綠化、建筑等配套專業(yè)產(chǎn)值分配有了更公平合理的計算，提高輔助專業(yè)的配合積極性，同時賦予主專業(yè)對配套專業(yè)評價權(quán)，約束輔助專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。又例如，投標前期加強了主專業(yè)與配套專業(yè)的溝通，涉及勘察的標，征詢勘察專業(yè)的意見。

其次，優(yōu)化生產(chǎn)管理制度，探討項目制管理模式，提升涉及跨項目合作的效率。目前，廣州市政總院以生產(chǎn)調(diào)度會的形式，由生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)每月定期召集各設(shè)計部門對項目實施過程中的各種問題進行協(xié)調(diào)。同時，嘗試在一些重點項目中，以項目制的形式進行管理，提升跨專業(yè)協(xié)作的效率。

再次，在業(yè)余時間組織更多的跨專業(yè)、跨部門交流。通過多舉辦技術(shù)交流、項目總結(jié)等會議，各專業(yè)可以在項目結(jié)束后，回顧項目過程中存在的問題，提高溝通的效率。

結(jié)語

企業(yè)文化是一項看似務(wù)虛，但卻對實際工作有著實實在在影響的工作。企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，需要考慮原有文化的影響、與亞文化的碰撞，要對癥下藥、因勢利導(dǎo)，最終落腳到制度上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，才能逐步使企業(yè)文化深入人心，內(nèi)化為員工的自覺，外化為企業(yè)的符號。

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